2.中小型超市作为目前一种先进的零售业态模式，具有集中大量产品销售、商品周转快、销售量稳定等特征，中小型超市又处于零售终端，直面消费者，掌握了大量的客户资源，在与供应商的博弈中具有优势，所以常常产生损害供应商的倾向;
①拖欠供应商的货款，中小型超市一般采取代销制，规定结账期限。中小型超市抓住供应商害怕丧失销售渠道的实际，往往以各种借口拖欠供应商的货款。
②对供应商收取各种费用，如，进场费、促销费、择架费、赞助费、店庆费等等名目繁多的费用。
③中小型超市同样具有议价能力，如规定商品销售额下限、毛利下限，无理退换货物，要求提供促销人员资，举行大型促销活动等等。 总之，以上种种原因，在中小型超市与供应商的利益博弈过程中，导致了目前中小型超市与供应商关系的紧张局面。
（四）中小型超市的信息管理落后 我国中小型超市的规模和实力远不如大型超市，信息化管理相对落后，主要表现在一下几个方面：
1.目前已应用的信息系统，根据有关调查显示，在被调查企业中有82%以上都应用了POS—MIS(销售点系统—管理信息系统)，也就是说参与调查的企业基本上应用了第三代POS机并实行了单品管理。在“数字化生存”的时代，中小型超市信息管理的落后性，致使中小型超市难以降低经营成本、难以提高工作效率，从而影响其竞争能力。
2.对信息化建设的重视程度，虽然绝大部分中小型超市对信息化建设中带来的各种好处如效率提高，差错减少，成本降低，决策准确等各方面的效益的认识也很清晰，但中小型超市对信息化建设重视程度却不是很高。
3.配备的信息化管理人员少。在“数字化生存”的时代，中小型超市信息管理的落后性，致使中小型超市难以降低经营成本、难以提高工作效率，从而影响其竞争能力。
三、我国中小超市发展出路的分析 针对上面面临的困境分析，我认为我国中小型超市要走出发展的困境须从以下几方面着手：
（一）“社区化”商品策略定位，强化“休闲食品+菜蓝子”经营。 消费者的需求是多元化，多方位的，大型综合连锁超市不可能满足所有的消费者与所有时机差异化的需求，日用必需品大型综合连锁超市的市场占有率最多只能达到销售总额的30%。
据报道，世界头号零售集团美国沃尔玛公司为针对性满足不同顾客层的需求，计划在原有三种商店模式(折扣百货店)、大型综合超市、仓储式商场的基础上，增加所谓“邻里商店(Neighborhood Store)”发展模式来实现沃尔玛的发展思路、瞄准新的中小超级市场连锁店为兼并对象，种种迹象表明如果中小超市能够从目标顾客的需求及自身的优势出发，重新定位蜕变成“以社区为中心有服务商圈，商品结构以满足每日需求为核心，以生鲜熟食为主要特色定位”的社区型定位将为超市赢得巨大的生存空间。
顾客对某一超市的偏好，不是来自所有商品，而是来自某个商品群，中小超市面对大型综合连锁超市和便利店CVS的竞争性王牌始终是“休闲食品+菜篮子”，特别是成为居民的“中心厨房”功能和“家务劳动社会化”功能。据香港连锁超市惠康在去年的调查发现：居民现时花的煮饭的时间有限，大多喜欢到超市买预备好分量的配菜，而超市货品新鲜及多种类、地方宽敞是令他们乐于到超市的主要原因，于是该集团旗下超市开始注入新鲜元素;扩大已成潮流的休闲健康食品和新鲜食品特别是蔬果及配菜的品类。
国内生鲜流通的集市批发贸易和渠道复杂多变化的现状，加上常规农贸市场的包税经营体系，与传统农贸市场的包税经营体系，与传统农贸市场的集市贸易的经营成本差距太大，决定了单体超市生鲜食品和经营是高成本的。问题是对普通消费者而言，超市与农贸市场之间的取舍最主要的还是价格，因此超市生鲜经营必须明确收益定位;超市生鲜熟食的集客和引客效应收益定位应大于生鲜经营本身收益定位，因为只有通过超市“每天菜蓝子”工程，才有可能吸引家庭主妇天天光顾超市，从而通过调动超市内部营销资源积极组织时段性促销，带动相关商品的销售;另一方面，超市生鲜经营要求较高的管理水平和规模效益，超市管理层必须下功夫提高相关生鲜采购、保鲜、加工、残次品处理等营运管理技术，通过与专业供应商的合作和本身直营连锁、特连锁的规模性来实现规模收益，提高生鲜经营的层次和获利水平。
（二）复合经营模式--综合性社区服务集客及收益定位 国外大行其道的便利店模式，至少在相当长的一段时期内，将是补充而不是取代社区型超市的地位，因为一方面随着社区的超市生鲜功能和社区服务功能的进一步强化，便利店的目标客层将与社区型超市的家庭主妇目标客层脱离，另外随着改革攻坚战的深入，居民预期支出大于预期收入，“异币心理”和“廉价型消费”始终将成为我国居民消费的主流，国外深受便利店挤压的社区型(连锁)超市，在中国将很可能入乡随俗演变成与大型超市同台共舞的主流化业态。
中小(连锁)超市依据社区，深入住宅小区，在减少消费者体力成本和精神成本的基础上满足其日用消费品一次购足的需求。面对激烈的竞争，中小超市除必须强化新鲜集客定位外，必须同时进一步强化“综合性社区服务”集客定位。
贵州小超市
（三） 与供应商建立战略合作关系 要正确处理我国中小型超市与供应商的紧张关系，应考虑与其建立战略合作关系，而建立战略合作关系，我认为须从以下几点着手：
1.选择信誉好、实力强的供应商建立良好合作关系。超市有质高价廉的货源，供应商可以及时了解市场、了解顾客的需求。双方达到共赢。
2.本地区域采购。批发商经营的商品有地域上的限制，还有数量上的任务要求，中小型超市应就近选择供应商，就近采购，避免串货。真诚对待供应商。
3.中小型超市应注重自身的资信问题，积极与供应商结算货款。
4.中小型超市与供应商之间积极沟通，通过互相间的信任和深层合作形成从消费者、超市到供应商、生产厂家的灵敏信息反馈通道，达到对市场需求变化的灵敏反应。建立效益型消费者反应管理系统(ERC)。
5.建设运用供应链系统，向供应商及时通报库存、销售情况。运用计算机与供应商联机处理商品的下单、送配、退货。
商品来源上，中小型超市应与供应商(厂商、批发商)建立战略伙伴关系，通过本地批发商配送、第三方物流配送、总部配送相结合，最大限度降低商品进货成本、运货成本和仓储成本。
（四）注重计算机管理和信息处理系统的应用 为应对中小超市信息管理落后的问题，建议采取一下措施：
1.提高系列化的应用水平，从总部的进货、配送到分店的销售，以及销后服务，大量信息数据的收集、分析和反馈等各个环节，在很大程度上实现电脑化管理。为保证大量的商品准确、及时地配送到各个订货商店，物流中心运用计算机管理手段建立商品出入库系统、商品粗分货系统、商品细分货系统，以及调查配送结果系统。
2.实施全方位的管理。计算机管理不仅广泛地应用于物流管理和商品销售流程，而且全面地运用于店面管理、财务管理以及员工劳动管理等各个方面。
3.提高开发的能力或及时更新。计算机管理的应用与企业经营效益的关联度很高，每当企业采取一项新的技术或销售手段以后，其销售收入、利润的增长显而易见。加之连锁业由于其特定的经营方式对计算机管理等新技术手段的依赖程度较之一般的商业企业更高一些。因此连锁业在新技术开发运用上的内在动力比较强，始终掌握着世界上比较先进的销售和管理手段。
计算机管理和信息处理系统的采用，一方面大大降低了人工费用，提高了单位劳动的效率，另一方面，有利于畅、滞销商品的分析，对商品结构优化调整，还能及时了解库存情况、帮助进行财务分析，从而提升整体效益,提升了自身的竞争力。
三、总结 长期以来，我国经济迅速增长，2001一2010年十年间GDP复合增长率接近10%。经济的持续稳定增长为消费升级和零售市场的增长提供了有力的支持，也将促使零售业保持长期的繁荣。
连锁超市业在我国得到迅猛的发展是必然的，但是，自2004年中国商业零售领域保护政策的到期，中国流通业全面对外开放。面对国外超市的迅速涌入，国内大型超市的强强联合，以及多种零售业态的挤压，我国超市业，尤其是我国中小型超市企业面临了巨大的竞争压力。在这种激烈的竞争环境下，我国中小型超市只有极力规避外部风险，解决自身存在的问题，才能夺得一席生存之地。
本文为湖南商学院学年论文
百蚂蚁连锁店平台就是要团结广大的中小型超市，形成一个遍及各地的连锁网络，通过会员卡和会员价，天天会员价，件件会员价来极力规避因为规模小不能搞促销活动风险，解决自身存在的问题，在大型超市和网络平台的竞争中夺得一席生存之地。
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